HR Trend: Performance Management

In einer Organisation bestimmen Zielvorgaben den Kurs, bieten Fokus und geben an, was ein Unternehmen auf kurze und lange Sicht erreichen will. Zielvorgaben können in Form von Gewinn, Marktanteilen, Wachstum oder Kundenzufriedenheit ausgedrückt werden. Durch die Festlegung deutlicher Zielvorgaben hat man den Fortschritt im Blick und Mitarbeiter können ihren Beitrag erkennen. Letzteres trägt zur Zufriedenheit und Produktivität von Mitarbeitern bei.

Unternehmen mit engagierten und talentierten Mitarbeitern machen den Unterschied. Performance Management ist ein wesentliches Hilfsmittel für Organisationen, um das Engagement ihrer Mitarbeiter zu steigern. Eine Untersuchung von Hudson zeigt, dass 40 % der Mitarbeiter durch die Erörterung ihrer Leistungen motiviert werden. Auch dies ist ein Lernmoment, der für bessere Leistungen sorgt.

Kontinuierliches Feedback

Eine Untersuchung von Protime Niederlande ergab, dass mit 22 % der Arbeitnehmer kein Bewertungs- und/oder Entwicklungsgespräch geführt wird. Auch die Zahlen von Hudson bestätigen dieses Bild. Das ist auffällig, denn die Rahmenbedingungen für Arbeitnehmer haben sich geändert. Durch die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity - zu deutsch Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit) ist es schwierig, Zukunftspläne zu schmieden. Die Technik hat sich noch nie so schnell wie heute entwickelt. Dadurch müssen Organisationen in der Lage sein, auf Änderungen zu reagieren. Das gelingt jedoch nicht mit einer jährlichen Bewertung. Stattdessen sollten die Arbeitnehmer rechtzeitig akkurates Feedback mittels regelmäßig geführter, informeller Leistungsgespräche erhalten. Nur auf diese Weise ist man als Unternehmen für die Zukunft gerüstet.

 „Unternehmen müssen die einmaligen jährlichen Gespräche abschaffen und durch einen Coaching-Prozess ersetzen,“ sagt Protime-Geschäftsführer Lucas Polman. „Das Leistungs- und Entwicklungsgespräch ist eine stressige Angelegenheit, wie ein Drittel der befragten tausend Mitarbeiter angibt. Von diesem Gespräch hängt viel ab und weil derartige Gespräche nur einmal pro Jahr geführt werden, ist es nach Ansicht von Polman schwer, das gesamte Jahr gut zu beurteilen. Außerdem erhalten 28 Prozent der Arbeitnehmer vor allem negatives Feedback, nur bei 16 Prozent stehen Talente und Qualitäten im Mittelpunkt. „Logisch, dass dies Mitarbeitern den Schlaf raubt.“

Fokus auf Entwicklung

Die Untersuchung von Hudson zeigt, dass die Besprechung der beruflichen Entwicklung und der Laufbahnerwartung der Mitarbeiter einen motivierenden Einfluss auf ihre Leistungen hat. Manager besprechen leider oft das Verhalten des Mitarbeiters (die Art, wie die Arbeit durchgeführt wurde). Eine Untersuchung von Protime ergab, dass 58 % der Mitarbeiter behaupten, dass ihr Vorgesetzter diese Aufgaben und Leistungen nicht kennt ...

Das zeigt, dass der Blick nicht nur zurück, sondern auch nach vorn gerichtet werden muss. Das Ziel des Performance Management Prozesses ist es, Mitarbeiter zu motivieren. Dies ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter Entwicklungsfeedback und Wachstumsmöglichkeiten erhalten. 40 % der von Protime befragten Mitarbeiter in der Altersgruppe zwischen 18 und 35 Jahren sagen, dass sie mehr gecoacht werden wollen. Hier stecken die Talente, die die Organisation hervorholen und entwickeln kann.

Die Rolle von People Managern

„Leading by example“ ist eine oft gehörte Management-Devise. Eine Untersuchung des „Centre for Excellence in Strategic Talent Management“ ergab, dass dies keine leere Forderung ist. Der Führungsstil des Managers ist der wichtigste Faktor, der die Leistungseffizienz und das Engagement beeinflusst. Aus der Untersuchung von Hudson geht Folgendes hervor:

„Mitarbeiter, die für einen Manager mit einem ermutigenden Führungsstil arbeiten, sind motivierter, engagierter und betrachten das Leistungsmanagement als effizient. Arbeitnehmer, die für Manager mit einem schlecht bewerteten Führungsstil arbeiten, sind nicht mit dem Leistungsmanagement zufrieden und sind weniger engagiert.

Das „Centre for Excellence in Strategic Talent Management“ hat die Folgen von 5 „Empowerment Leadership“- Bereichen untersucht: Leading by example, gemeinsame Beschlussfassung, Coaching, Informieren und Besorgnis zeigen. Der Bereich „Leading by example“ (3,56 von 5) wurde am höchsten bewertet, gefolgt von gemeinsamer Beschlussfassung (3,42 von 5), Informieren (3,35 von 5), Besorgnis (3,18 von 5) und letztendlich Coaching (2,83 von 5). Mit Durchschnittsergebnissen zwischen 2,83 und 3,56 geben Arbeitnehmer an, dass ihr Vorgesetzter in diesen Bereichen viel besser werden muss. Interessant ist, dass von allen Bereichen die Bereiche „Coaching“ und „Besorgnis zeigen“ den stärksten Einfluss auf das Engagement von Mitarbeitern haben, während die Arbeitnehmer diesen Bereichen die geringste Bedeutung beimessen.“

Lucas Polman von Protime Niederlande: „Jeder hat Talente und es ist die Aufgabe der Organisation, diese Talente hervorzubringen und zu entwickeln. […] Für Manager bedeutet dies, dass sie statt als Führer mehr als Diener auftreten sollten. Dies funktioniert nur, wenn die Zielvorgaben und die Leistungen deutlich und diskussionsfähig sind. Gut coachen ist nur möglich, wenn man genau weiß, was das Personal beschäftigt.

Gute Tools und gute People Manager sind wesentlich für den Fortbestand einer Organisation. Gespräche sind erforderlich, ansonsten werden die Mitarbeiter demotiviert. Unternehmen müssen in Manager und Tools investieren, um das Humankapital weiterhin zu kultivieren.

Klima der Wertschätzung

Die Untersuchung von Protime zeigt, dass in 18 % der befragten Organisationen die Produktivität und Zielvorgaben nur erörtert werden, wenn es nicht gut läuft. In 22 % der Unternehmen werden diese Themen nie erörtert. 43 % geben an, dass Produktivität wichtig ist, dass diese jedoch nicht gemessen wird. 47 % sagen, dass nicht deutlich und nachvollziehbar ist, wer was zu einem bestimmten Ziel beiträgt. Weitere 58 % der Arbeitnehmer haben das Gefühl, dass der Manager ihre Arbeiten und Leistungen nicht kennt. Angesichts dieser Ergebnisse lautet die Frage: „Womit befassen sich Organisationen?“ und „Warum verlassen nicht mehr Arbeitnehmer das Unternehmen?“

Klassische Bewertungsverfahren sind oft auf die Feststellung von Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten ausgerichtet. Unter anderem geht aus der Untersuchung von Hudson, dass dies wenig sinnvoll ist. Es ist besser, sich auf die Stärken zu konzentrieren und diese weiter auszubauen, als auf den Schwächen herumzureiten.

Lucas Polman: „Wenn man einen Mitarbeiter nur auf die verbesserungsbedürftigen Punkte hinweist, wird er sich nie richtig voll entfalten können“.

Positives Feedback hilft Mitarbeitern hingegen, sich bei ihrer Arbeit auszuzeichnen. Denn Untersuchungen bezüglich der Frage, was Mitarbeiter motiviert, um ihre Arbeit gut zu tun, haben gezeigt, dass eine interessante Arbeit auf dem ersten und Anerkennung auf dem zweiten Platz steht.

Kollektive Ambition

Auf die Frage „In welchen Aspekt der Unternehmensziele würden Sie gern einen besseren Einblick erhalten?“ wählten 29 % „die Unternehmensziele selbst“ und 27 % „meinen individuellen Beitrag zu diesen Zielen“. Eine wichtige Funktion des Performance Managements ist die Erwartung den Arbeitnehmern zu verdeutlichen und ihnen bei der Einsicht zu helfen, wie die individuellen und die Teamleistungen zur Mission und dem Ziel der Organisation beitragen.

Ein gemeinsames Ziel, das „Wissen, woran man arbeitet“ auf individuellem und Teamniveau, trägt zu einem größeren Engagement bei. Diesbezüglich lassen viele Leistungsmanagementsysteme zu wünschen übrig. Sie sind nur auf das Individuum ausgerichtet. Ein ideales System zeigt, was ein Mitarbeiter und ein Team zu den Gesamtzielen beitragen können.

Beitrag anerkennen

Die Hudson-Untersuchung zeigt, dass es in einer Organisation auch dann, wenn all das Obenstehende umgesetzt wird, hinsichtlich der Anerkennung schiefgehen kann. Arbeitnehmer wünschen Anerkennung und Wertschätzung für ihre geleistete Arbeit. Das geht über die Vergabe eines Bonus hinaus. Geld ist nicht die wichtigste Motivationsquelle. Nur dann, wenn ein Manager die richtigen Führungskompetenzen hat und Arbeitnehmern die Möglichkeit gibt, sich zu entwickeln, bleiben Letztere motiviert.

Fazit

Ein Großteil der Organisationen messen die Produktivität nicht, obwohl sie diesen Aspekt sehr wichtig finden. Dadurch wird es sehr schwer, Leistungen von Mitarbeitern zu steuern und zu verbessern. Wenn dieses Thema nicht erörtert werden kann und jeder anders darüber denkt, ist überhaupt keine Steuerung möglich. Es ist erschütternd, dass 40 Prozent der Mitarbeiter nicht mit ihrem Manager über das Thema reden. Produktivität sollte messbar und diskussionsfähig sein, vor allem in dieser wissensbasierten Wirtschaft, in der Leistungen so wichtig sind.

Jeder hat Talente und es ist die Aufgabe der Organisation, den Mitarbeitern zu helfen, diese Talente hervorzuholen und zu entwickeln. Das macht Arbeitnehmer engagierter und glücklicher. Es sollte deshalb mehr Zeit und Geld verfügbar sein, um die persönliche Entwicklung zu fördern. Dafür muss der Vorgesetzte mehr als Coach fungieren. Für Manager bedeutet dies, dass sie weniger als Führer und mehr als Diener auftreten sollten. Dies funktioniert nur, wenn die Zielvorgaben und die Leistungen diskussionsfähig sind. Gut coachen ist nur möglich, wenn man deutlich weiß, was das Personal beschäftigt. Dies kommt der Organisation zugute und sorgt dafür, dass sie für die Zukunft gerüstet sind.